压缩总部科室22个，清退子企业51户，中高层管理人员实行任期制和契约化管理的经理层成员人数达100%，劳动效率较2020年提升了19.56%，人工成本利润率从2020年的8.82%提升到2022年的18.47%，先后被国务院国资委评为2020年度“三项制度改革A级企业”、2021年“双百企业”专项考核优秀企业……一串串数据、一项项荣誉，是大冶有色金属集团控股有限公司在深化改革中交出的一份合格答卷。

作为中国有色矿业集团有限公司的出资企业，大冶有色金属集团控股有限公司（以下简称中色大冶），从1953年诞生起，栉风沐雨69年，有过辉煌，也积累了许多历史遗留问题。如何深化改革，走好高质量发展的突围之路，是该公司面临的重大课题。中国有色矿业集团党委书记、董事长奚正平对中色大冶的改革提出了明确要求：“无论怎样改革，都要时刻牢记习近平总书记对集团公司的三次重要指示批示精神，不忘初心使命，聚焦主责主业。”

近年来，中色大冶以国务院国资委国企改革“双百行动”和深化国有企业改革三年行动为契机，以该公司第二次党代会明确的“打造现代化铜企业”实现绿色高质量发展为愿景，坚持党建领航定向，紧盯主责主业，从“堵点”改起、向“难点”突破、以“痛点”为鉴，开始了一场刀刃向内的自我革命。

疏通“堵点”，思想破冰

打通高质量发展的“肠梗阻”

中色大冶全级次的独立法人共有110余户，法人层级最高达到7级，管理层级、管理关系更是错综复杂。在此情况下，一项重大决策实施，常常是从决策到执行，层层把关，又层层负不了责。一项管理工作，从实施到落地，层层布置，在推进过程中屡屡受阻……

管理层畏难、操作层惧变，现实的困局、思想的禁锢，如何摆脱“标兵越来越远，追兵越来越近”的困境，走好高质量发展之路，破解思想“堵点”首当其冲。

中色大冶党委以“不忘初心、牢记使命”主题教育为契机，开展思想破冰行动，组织了一场场“大学习、大调研、大讨论”，切实破除了“不愿改、不敢改”的思想和改变“不会改”的现状。

2019年8月，该公司党委班子成员到挂点单位深入调研制约公司发展的“堵点”问题，形成问题清单。

2020年，该公司党委组织了为期6个多月220余场11000人次参加的“对标再出发，改革再深化”活动研讨，广泛开展“形势怎么看、问题怎么办、改革怎么干”大讨论；党委班子成员再次下沉开展专题调研，收集改革建议2500余条，改革议案200余项，聚焦形成系列专项改革方案。

疏通了思想的“堵点”，管理人员和职工主动参与到改革中来。把稳了深化改革的方向后，该公司党委又着重强化改革的督导机制，定期召开专题会督导深化改革与对标一流提升工作。2021年11月，中色大冶党委在改革工作督导会上指出，改革要“激发活力，创造价值，才是改革最终目的”，“改革有窗口期、改革要下真功夫、改革有红线和底线”，要求各改革责任主体抢抓改革窗口期，依法依规改革。

明确管控定位、整合业务板块、压减法人户数、开展亏损企业治理、处置僵尸企业、压缩管理层级......公司深化改革行动有序展开。2019年以来，该公司进行了4次组织架构调整，持续“拆庙”压编，精简优化总部机构，不断充实矿山力量，压实主体责任。至2022年6月，该公司总部机构与改革前相比减少了8个，科室机构与改革前相比减少22个；职工家属区“三供一业”分离移交及幼儿园移交等历史遗留问题有序完成；亏损企业治理、“两非”剥离、“两资”处理持续推进，累计清退子企业51户，正在推进清理退出的还有40户；压减各类逾期账款17.12亿元，处置盘活各类低质低效资产5.74亿元；制订了公司党委前置研究讨论重大经营管理事项清单、《董事会授权管理办法》及授权事项清单等系列制度，法人治理机制日趋完善。

“为什么执行力不强？只有深层次分析表象找到问题根源并进行一一破解，才能提升执行力。”一名管理者在面对“肠梗阻”问题得到有效改观的时候深有体会。

攻克“难点”，机制改革

激活市场化经营的“源头水”

“啃硬骨头多、打攻坚战多、动奶酪多，是新一轮改革的特点。”习近平总书记在安徽调研时强调。

三项制度改革是职工最关心的问题，改革涉及到的人数最多，是难啃的“硬骨头”。

中色大冶党委把改革的刀刃压在难啃的“三项制度”改革上，激活“干部能上能下，人员能进能出，收入能多能少”的“三能”机制。劳动、人事、分配制度激活了，市场化经营的“源头水”也就“活”了。

打破论资排辈现象，干多干少不一样。2019年，该公司开展职务职级薪酬改革，1822名职工参加水平能力测试，1623名人员职务职级首次定级。职务职级的并行互通改革，让人才的成长路径不再是“华山一条道”，打通了党政管理、业务管理、技术人员、技能人才的成长通道。11个职级50个档级宽带薪酬、11个考核等级的差异化考核，让管理人员“收入能多能少”。

“改革先改主席台，再改前三排”。2020年，该公司率先在公司经理层实行任期制和契约化管理。有任命就有任期，有职务就有职责，干得好就上，干不好就下，破解了“干部能上不能下”的难题。

位置坐下了，但不能稳坐“钓鱼台”。2021年，该公司把改革的“刀刃”再次向内，对全体中层管理人员开展任期制选聘，近200名中层管理人员“全体起立”，通过双向选择、竞争性选拔、年度综合评价等方式，推行管理人员末等调整和退出，31人转任非领导职务或调整退出。

自我革命的破“铁”行动，让中层管理人员的思想发生了变化。随后，该公司将改革进一步延伸，组织1631名科职及一般管理技术人员竞聘上岗，聘任上岗1355名，对276名落聘管理技术人员进行多渠道安置，畅通了“干部能上能下，人员能进能出”的机制。

习近平总书记对国有企业领导人员20字好干部的要求，在该公司是具体的，就是“干了什么事、干了多少事、干的事群众认不认可”。

立足于长期主义，以长远的视角、发展的眼光、更加公平公正公开的原则选人用人。2021年底以来，该公司党委在选人用人上，更加注重建立“赛马”长效机制。该公司对4个矿山的矿长、副矿长、纪委书记、矿长助理等19个管理岗位进行了公开选拔，通过专业考试、综合测试和现场竞职演讲答辩，让大家在同一起跑线上同场竞技，一比高低。培养机制和选拔方式的转变，在职工群众中引起了强烈反响。

2022年，该公司又推出25个主管及以上管理层级岗位，在全公司范围内开展竞争性选拔，打破常规“选才”，不拘一格“用才”，实现人力资源配置最优，促进职工从“要我干” 向“我要干”“我能干”转变。

消除“痛点”，绿色转型

跑出高质量发展的“加速度”

如果说国企改革是“摸着石头过河”的话，中色大冶曾在“摸着石头过河”中走过了一段曲折的路程。混合制企业改革曾经在公司全面铺开，企业做大了，但公司的核心竞争力并没有提升。

该公司吸取以往在混合制改革中的经验教训，对在公司尚未取得改革经验的，先试点，再推行。

让条件成熟的子企业担当改革的“试验田”，更有利于改革的深入探索。2020年，该公司在所属的博源环保公司开展职业经理人试点制度，让博源环保公司担当起深化改革、实行职业经理人制度的“桥头堡”和“实验田”。为牢牢把稳改革方向，其党组织负责人由公司党委派任。实行职业经理人制度后，博源环保公司改革的阻力大大减小，打破原有身份限制，全级次推进员工竞聘上岗。灵活用工方式和配套的薪酬制度改革，将人的主观能动性充分释放。改革后，优秀员工的收入最高能达到以往收入的2倍。在2021年再生资源回收不景气的背景下，该公司全年的营业收入是上年度的2.6倍。

有了博源环保公司职业经理人改革取得突破的现实案例，中色大冶将在3家市场化单位推行职业经理人制度。为了探索适合的混改新路径，该公司开出了在设研公司试点推行骨干员工持股“新药方”。

向改革要发展，靠改革解决实际问题。然而，不是所有的改革一改就灵，而是要时间来检验。改革也不是一蹴而就，还要随时准备改革与高质量发展不相适应的部分，深化改革的思想和行动要持续在进行状态中。

2022年初，中色大冶改革攻坚进入关键时刻，中国有色集团公司党委书记、董事长奚正平要求中色大冶党委开展“总结过去，开创未来，实现绿色高质量发展”大讨论，反思“过去存在的问题”、弄清“现实面临的困难”、走好“未来高质量发展之路”，不忘初心使命。中色大冶党委组织全体职工开展了4个阶段的学习研讨，进一步坚定改革发展信心，全面开启了公司绿色高质量发展的新征程。

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”深化国有企业改革三年行动收官在即，而国企改革不断深化还在持续进行。中色大冶党委坚持党建领航定向，在法治下推进改革，通过深入持续的改革来撬动发展方式、效益效能、资产质量、管理理念、精神风貌“五大转变”，跑出绿色高质量发展的“加速度”，以绿色高质量发展的红利让人民群众有更多获得感、幸福感！